P01600015/EPN

E-mail: bsubagjo@hotmail.com

1. PENDAHULUAN

Bagi organisasi perusahaan swasta yang berorientasi laba, berpikir dan melakukan inovasi hukumnya adalah wajib. Bila dikerjakan akan memberikan manfaat luar biasa, namun bila ditinggalkan dapat menimbulkan petaka. Apalagi pada situasi ekonomi yang serba sulit begini, dimana hampir semua acuan bisnis sudah tidak mengikuti ‘pakem’ lagi. Inovasi dan kreativitas bagaikan dua sisi mata uang. Namun kreativitas tidak cukup hanya sekedar gagasan. Kreativitas harus bermanfaat dan mampu mempengaruhi cara melakukan bisnis.

Bila kreativitas begitu penting, apa saja praktek-praktek manajemen yang bisa membunuhnya, dan bagaimana cara menumbuhkan serta mengelola kreativitas bagi keuntungan perusahaan? Untuk memahami kaitan antara kretivitas, inovasi dan kinerja organisasi, sebaiknya kita pahami dulu komponen apa saja yang diperlukan untuk membangun kreativitas.

2. Komponen Kreativitas

Apakah kreativitas itu? Menurut buku-buku ilmiah maupun populer, banyak sekali definisi dari kreativitas. Ada berbagai cara mendefinisikan kreativitas. Mulai dari yang kompleks hingga yang sangat sederhana. Sebagai contoh, definisi kreativitas yang paling sederhana disampaikan oleh Bruner dalam Toward a Theory of Instruction (1968). Menurut Bruner, kreativitas adalah kejutan efektif. Hasil kreativitas adalah sesuatu yang bisa barang, atau bisa pula gagasan, yang mengejutkan karena berbagai kemungkinan. Misalnya karena merupakan hal yang baru: belum pernah ada, belum pernah terpikirkan, unik, dan lain sebagainya. Sesuatu itu dikatakan efektif karena berbagai kemungkinan pula, misalnya karena bermanfaat mempermudah cara kita bekerja, memperindah, dan lain-lain.

Dalam suatu pelatihan manajemen, peserta diminta menuliskan apa yang terpikirkan oleh mereka bila mendengar kata kreativitas. Hasilnya, mayoritas peserta menulis: Raden Saleh, Picasso, teater, sinetron, lukisan, candi, bahkan Chrisye dan Krisdayanti. Artinya, kita cenderung mengasosiasikan kreativitas dengan seni dan memandang seni sebagai ekspresi gagasan orisinal yang luar biasa. Itulah sebabnya, mengapa banyak orang merasa sulit untuk menemukan tempat bagi kreativitas di perusahaan. Apa lagi di unit kerja akunting, misalnya. Bukan tempatnya di situ untuk kreatif. "Kreativitas di akunting bisa menyebabkan korupsi!" tegas beberapa peserta.

Penolakan atas kreativitas di unit kerja akunting atau unit-unit kerja lain yang melibatkan proses-proses sistematis dengan aturan-aturan 'mati' dianggap sebagai hal yang wajar. Bagi mereka yang bekerja di unit seperti itu, kreativitas hanya dipandang sebagai cara berpikir. Misalnya, seberapa imajinatif seseorang memandang atau menyelesaikan permasalahan. Memang betul, berpikir secara imajinatif merupakan komponen dari kreativitas, namun ternyata itu hanya satu dari tiga komponen penting kreativitas. Komponen lainnya, menurut Amabile, adalah keahlian dan motivasi (lihat Gambar 1). Keahlian meliputi semua yang diketahui oleh seseorang, termasuk semua yang mampu dilakukannya dalam bidang pekerjaannya. Sebagai contoh adalah seorang ilmuwan di perusahaan farmasi yang bertanggung jawab untuk mengembangkan obat pembeku darah bagi penderita hemofili. Keahliannya, meliputi kemampuan berpikir ilmiah, juga pengetahuan dan kemampuan teknis yang dimiliki dalam bidang farmasi, kimia, biologi, dan biokimia. Tidak penting bagaimana cara ilmuwan tersebut memperoleh keahliannya tersebut. Bisa secara formal, bisa pula tidak formal.

Berpikir secara kreatif, seperti telah disampaikan di atas, adalah bagaimana seseorang memandang persoalan dan pemecahannya. Yaitu kapasitas untuk memadukan berbagai gagasan baru atau lama dalam kombinasi yang baru. Ini memang erat hubungannya dengan kepribadian. Kembali pada contoh ilmuwan kita, ia akan menjadi lebih kreatif bila tidak cepat puas dengan hasil kerjanya atau dengan pendapat orang lain. Bahkan berani mengambil risiko untuk melakukan eksperimen yang bersifat terobosan.

Ketrampilan untuk berpikir secara kreatif bisa dilatih. Ada banyak sekali pelatihan manajemen yang memberikan berbagai alat berpikir untuk memandang persoalan dan menghasilkan gagasan untuk solusinya. Misalnya teknik bertanya yang menggunakan kata why, where, what, who, when bisa digunakan untuk merumuskan kembali persoalan. Sedangkan teknik analogi bisa dipakai untuk menghasilkan gagasan.

Mungkin timbul pemikiran di antara kita bahwa ilmuwan yang dikisahkan di atas melakukan berbagai eksperimen, menghabiskan banyak waktu berkutat dengan tugasnya tanpa merasa bosan. Apa mungkin? Di sini kita bertemu dengan komponen ketiga dari kreativitas, yaitu motivasi. Sang ilmuwan boleh saja memiliki keahlian yang mumpuni serta fasilitas kerja yang prima. Namun bila ia tidak memiliki motivasi untuk melakukan tugasnya, tentunya keahlian dan kapasitas berpikir kreatifnya tidak akan termanfaatkan atau terlampiaskan dengan sepenuhnya.

Motivasi bisa datang dari faktor luar diri kita, yang dikenal dengan istilah extrinxic, dan dari dalam yang dikenal dengan istilah intrinsic. Motivasi extrinxic bentuknya bisa berupa imbalan, ataupun bisa pula hukuman. Jadi, sang ilmuwan bersedia mencurahkan seluruh daya dan usahanya untuk mengembangkan obat pembeku darah karena dijanjikan imbalan yang diinginkannya. Mungkin promosi, mungkin kenaikan gaji, bonus, pelatihan di luar negeri, dan sebagainya. Tetapi dapat pula terjadi, ia melakukan pekerjaannya dengan mati-matian untuk menghindari hukuman.

Motivasi ekstrinsik lebih mudah dikelola oleh manajemen perusahaan. Hasilnya bisa positif, bisa pula negatif, terutama bila sang ilmuwan merasa bahwa imbalan atau hukuman itu dijadikan alat manajemen untuk mengendalikan atau 'menyuap'nya agar bekerja sesuai keinginan manajemen. Namun, uang dan yang lain-lain itu sulit membuat seseorang menjadi luar biasa cinta pada pekerjaannya.

Gairah dan minat, yaitu keinginan yang berasal dari dalam diri seseorang - merupakan motivasi yang intrinsik, yang berasal dari dalam diri sendiri. Misalnya saja, sang ilmuwan sangat ingin mengembangkan obat pembeku darah bagi penderita hemofili karena ia ingin mengurangi penderitaan orang-orang yang mengidapnya. Gairah dan minat ini, dalam bentuknya yang lain adalah obsesi.

3. FAKTOR PENDUKUNG Kreativitas

Manajer dapat mengelola ketiga komponen kreativitas: keahlian, keterampilan berpikir kreatif, dan motivasi. Namun menurut penelitian, perhatian perlu diberikan terutama pada praktek-praktek manajemen yang mempengaruhi ketiga komponen kreativitas. Praktek-praktek manajemen tersebut ada enam, yaitu:

a. tantangan

b. kebebasan

c. sumber daya

d. kekhasan kelompok kerja

e. penyeliaan

f. dukungan perusahaan

Keenam kategori ini merupakan hasil penelitian yang dilakukan selama dua dekade, dengan fokus pada jawaban atas satu pertanyaan: Apa hubungan antara lingkungan kerja dan kreativitas?.

Tantangan. Hal sederhana yang yang dapat dilakukan manajer untuk meningkatkan kreativitas adalah menyesuaikan (kemampuan/karakter) orang dengan tugasnya. Artinya, manajer diharapkan mau memikirkan dan mengusahakan agar anak-buahnya melakukan pekerjaan yang pas dengan keahlian serta ketrampilannya dalam berpikir kreatif. Hal ini diperkirakan akan memicu motivasi intrinsik mereka. Penyesuaian yang tepat diyakini akan meningkatkan kemampuan karyawan. Hal ini tentunya bukanlah pekerjaan mudah. Manajer wajib memiliki informasi yang lengkap dan akurat mengenai bawahannya dan pekerjaan-pekerjaan mereka.

Dalam hal ini ada dua kebiasaan yang dapat membunuh kreativitas. Pertama, manajer tidak berusaha atau malas mencari informasi, dan kedua, manajer sering mengambil jalan pintas, yaitu 'mengawin-paksakan' karyawan yang ada dengan tugas-tugas yang mendesak. Akibatnya, sering terjadi ketidak-sesuaian di sana-sini, jangankan memicu motivasi instrinsik, melirik pekerjaannya pun karyawan enggan.

Kebebasan. Kebebasan memang perlu. Tetapi harus ada aturan mainnya. Bila diibaratkan ada manajer dan segenap bawahannya harus mendaki gunung, maka para bawahan akan lebih kreatif bila diberi kebebasan dalam memilih cara menurut pertimbangan mereka sendiri yang dianggap terbaik. Sebaiknya tidak dibiarkan para bawahan memilih gunung mana yang akan didaki, itu tugas manajer. Memang, keterlibatan pelaksana dalam proses penetapan sasaran akan sangat berarti untuk membangun komitmen bersama. Namun penelitian menunjukkan bahwa keterlibatan pelaksana dalam proses penetapan sasaran tidak cukup efektif untuk memicu kreativitas. Yang lebih penting adalah, siapapun yang menentukan sasaran harus mampu membuat orang lain memahami sasaran tersebut dan mampu menjaga agar sasaran tersebut tidak berubah-ubah untuk satu periode waktu tertentu. Bayangkan kalau sasaran terus berubah-ubah. Tentu akan membuat banyak orang bingung.

Sumber Daya. Dua sumber daya yang sangat berpengaruh pada kreativitas adalah waktu dan uang. Manajer perlu membagikan kedua sumber daya itu dengan hati-hati. Seperti misalnya menyesuaikan orang dengan tugas yang pas, menentukan berapa banyak uang dan waktu diberikan pada kelompok kerja, dan lain-lain. Betul-betul diperlukan sophisticated judgment untuk melakukannya, karena salah sedikit, maka kreativitas akan mati.

Sebagai contoh adalah pengelolaan sumber daya waktu. Misalnya diketahui bahwa dalam waktu dekat pesaing akan mengeluarkan suatu produk baru yang mirip dengan produk baru dari perusahaan kita. Bedanya, produk pesaing harganya lebih murah. Dalam situasi ini, himpitan waktu dan pentingnya pekerjaan membuat orang merasa bahwa mereka harus bergegas. Motivasi intrinsik pun cenderung meningkat karena tantangan nyatanya meningkat. Namun perusahaan atau organisasi apapun dapat membunuh kreativitas dengan memberikan waktu tenggat (dead line) palsu atau waktu tenggat yang tidak mungkin. Waktu tenggat palsu - pura-pura terdesak padahal masih bisa santai - akan menumbuhkan rasa tidak percaya karyawan terhadap atasan. Sedangkan waktu tenggat yang tidak mungkin tercapai akan menyebabkan karyawan frustasi.

Dalam kedua kasus, motivasi akan menurun tajam. Kreativitas memang seringkali memerlukan waktu untuk eksplorasi dan inkubasi. Bila manajer tidak mengalokasikan waktu untuk kegiatan ini, maka kreativitas pun sulit tumbuh.

Kekhasan Kelompok Kerja. Bila ingin membangun sebuah kelompok kerja yang penuh gagasan, maka perhatian harus dicurahkan pada desain kelompok itu. Artinya, kelompok harus didesain sedemikian rupa sehingga anggotanya saling melengkapi melalui keanekaragaman perspektif dan latar belakang. Bila komposisi kelompok kerja cukup beragam, bisa diharapkan akan terjadi penggabungan dan penyempurnaan gagasan dengan cara yang menarik.

Kelompok yang efktif umumnya apabila memiliki tiga kekhasan. Pertama, setiap anggota selalu bergairah terhadap sasaran yang harus dicapai oleh kelompok. Kedua, anggota bersedia membantu rekannya dalam menghadapi kesulitan. Dan ketiga, setiap anggota memahami dan menghargai keunikan pengetahuan dan perspektif dari anggota lainnya.

Faktor-faktor tersebut tidak saja meningkatkan motivasi instrinsik, tetapi juga meningkatkan keahlian dan keterampilan berpikir kreatif.

Yang perlu diwaspadai ketika ingin menumbuhkan dan memelihara kreativitas, adalah kecenderungan untuk membentuk kelompok kerja yang homogen. Kecenderungan ini biasanya disebabkan oleh keengganan manajer untuk mengenal bawahannya secara lebih mendalam, waktu yang mendesak, atau perasaan nyaman karena ada kesamaan (kesamaan suku, almamater, bidang pendidikan, dan lain-lain). Kelompok kerja yang homogen ini biasanya cepat memperoleh solusi tanpa friksi berarti. Namun perlu hati-hati dengan latar belakang, gaya dan cara pandang yang mirip satu sama lain. Kondisi kesamaan ini akan membuat masukan-masukan menjadi kurang bervariasi.

Dukungan Penyeliaan. Kebanyakan manajer sangat sibuk. Mereka dituntut untuk bisa menunjukkan kinerja prima. Akibatnya seringkali upaya-upaya kreatif dari bawahan berlalu tanpa adanya perhatian. Tentu ada banyak orang yang bisa bekerja baik dan kreatif tanpa harus ada pujian atau penghargaan dari orang lain. Namun berapa lama orang-orang tersebut tahan dengan kondisi tanpa kepedulian khusus pada upaya kreatif?. Bagaimana pula dengan orang-orang yang memerlukan dorongan untuk bisa (lebih) kreatif?.

Pengamatan menunjukkan bahwa para manajer yang bekerja di organisasi kreatif jarang memberikan imbalan ekstrinsik bagi keluaran-keluaran kreatif. Namun mereka jeli melihat upaya-upaya kreatif dan cepat memberikan pujian pada individu atau kelompok kerja yang kreatif tersebut. Kebalikannya, kreativitas mudah mati bila manajer acuh-tak-acuh pada upaya-upaya kreatif atau bahkan bersikap skeptis terhadapnya. Di banyak perusahaan, sering kali gagasan-gagasan harus melewati berlapis-lapis evaluasi atau segudang kritik. Bahkan kritik ada juga yang ditujukan hanya untuk menunjukkan betapa ‘pintar’nya si pengkritik itu. Alasan-alasan dibangun hanya untuk menggugurkan gagasan, bukan untuk meninjaunya secara lebih mendalam.

Sikap negatif terhadap nilai suatu gagasan akan memberikan konsekuensi buruk dalam bentuk, pertama, orang akan mengasosiasikan upaya-upayanya dengan imbalan atau hukuman yang bakal diterima. Kedua, menciptakan iklim ketakutan (takut dikritik, takut dihukum, takut ditertawakan) Akhirnya, sikap negatif ini merupakan refleksi bagaimana manajemen memperlakukan karyawan.

Dukungan Organisasi. Dukungan dari atasan sangat berarti bagi kesuburan kreativitas, apalagi bila dilengkapi dengan dukungan organisasi atau perusahaan. Ini merupakan tugas manajemen tingkat atas. Mereka dapat berperan sebagai panutan bagi manajemen di tingkat lebih bawah. Eksekutif puncak juga bertanggung jawab membangun nilai-nilai organisasi yang bersifat terbuka kepada gagasan, dari mana pun datangnya. Dukungan organisasi juga direfleksikan dengan kebijakan-kebijakan serta sistem dan prosedur yang memperlancar arus kreativitas. Hal ini ditambah dengan akses terhadap informasi yang bakal mendukung tiga komponen kreativitas.

Faktor dalam organisasi yang juga sangat mengganggu kreativitas adalah politik. Karena politik dalam bentuk apapun (gosip, maksud-maksud tersembunyi, tindakan represif atau berpura-pura manis muka, dan lain sebagainya) akan menyebabkan konsentrasi eksekutif dan karyawan tersita dari pekerjaan. Kegairahan yang positif, yang seharusnya merupakan sentral dari motivasi intrinsik menjadi pudar bila orang terlibat dalam politik di perusahaan. Selain itu, politik juga menghambat keahlian. Mengapa? Karena politik cenderung menghambat arus informasi yang diperlukan untuk meningkatkan pengetahuan.

4. PENUTUP

Di atas telah dikemukakan tiga komponen kreativitas dan enam faktor organisasi yang harus dijaga dengan baik di organisasi agar kreativitas bisa tumbuh serta berkembang subur. Faktor-faktor tersebut diperoleh setelah dilakukan penelitian-penelitian empiris terhadap berbagai perusahaan, sehingga dapat dikatakan bahwa membangun dan menjaga organisasi yang kreatif adalah mungkin.

Kreativitas memang seringkali membutuhkan perubahan radikal dari cara kerja dan cara pandang, serta akhirnya perubahan budaya organisasi. Ini merupakan kerja besar dan berat. Namun imbalan yang bakal diterima pun sesuai. Bila organisasi enggan menumbuhkan dan memelihara kreativitas, risiko yang bakal diterima sungguh tak terbayangkan. Bila kreativitas mati, maka satu senjata strategik dari organisasi, yaitu gagasan-gagasan baru, bakal hilang. Ditambah pula dengan hilangnya energi (semangat) dan komitmen dari karyawan. Jadi, kalau gagasan tidak ada, semangat kendor, dan komitmen rendah, apalagi yang bisa diandalkan?.

5. REFERENSI:

Bruner, Toward a Theory of Instruction (1968).
John J. Kao, Managing Creativity, Harvard Business School
Shelby H. McIntyre, Obstacle to Corporate Innovation, The Dynamics of Organization Theory